Las empresas suelen huir de los segmentos de bajos ingresos. Sin embargo, las más creativas han realizado excelentes negocios mientras ayudaban a las comunidades locales...
Los
segmentos de bajos ingresos de los países en desarrollo suelen no ser apetecibles para las empresas.
Si bien algunas han hecho fortunas en estos mercados, la mayoría se mantiene a prudente distancia. Y, posiblemente, tengan razón en cuidarse.A primera vista, todo parece cuesta arriba.
Para empezar, en estos segmentos los consumidores destinan la mayor parte de su ingreso a satisfacer necesidades básicas.
Segundo: los países en desarrollo suelen no ofrecer buena infraestructura.
Tercero: el marco jurídico deja mucho que desear.
La compañía (el principal) se encuentra en débil posición contra los líderes comunitarios a la hora de influir sobre los miembros de la comunidad.
Es muy común que una gran empresa que pretenda incursionar en un área desfavorecida encuentre miradas de desconfianza y personas con pocos ánimos de colaborar. Imaginemos, por ejemplo, a un proveedor de televisión por cable que intente combatir las conexiones ilegales en un área de bajos recursos.
Seguramente no recibirá la mejor bienvenida.
Sin embargo, señala la investigación de McKinsey, existen casos de compañías que, a través de ciertas medidas han expandido exitosamente sus operaciones a mercados en principio hostiles.
La premisa: generar una serie de incentivos para que los intereses de la comunidad queden alineados con los de la empresa.
La cementera mexicana Cemex, por ejemplo, ha estrechado lazos con líderes comunitarios para convencer a los residentes de que las acciones de la empresa, en definitiva, eran también beneficiosas para ellos mismos. Maestros de escuela, líderes religiosos y residentes notables pueden ser portadores del mensaje corporativo para sembrar ánimos de cooperación.
A través de este esquema, Cemex ha construido 70 mil viviendas para familias mexicanas de bajos ingresos.
Otro caso: Manila Water, proveedora de agua corriente en Filipinas, implementó una exitosísima estrategia comercial para combatir la morosidad y brindar un servicio rentable a sus clientes de menores ingresos.
En lugar de vender sólo conexiones individuales a la red, Manila Water empezó a ofrecer tres planes: primero, el tradicional medidor individual; segundo, un medidor cada cuatro familias; tercero, un medidor cada 40 o 50 hogares. La compañía ofrecía descuentos de hasta un 60 por ciento para quienes elegían la opción masiva.
¿Cuál es la racionalidad de esta estrategia comercial?
La factura recae sobre el grupo de 50 hogares y el no pago implica un corte de suministro para todo el grupo. Entonces, la responsabilidad por el pago recae en el conjunto de la comunidad que debe organizarse para reunir el importe total para la fecha estipulada.
De esta forma, se generan incentivos para que los mismos residentes acuerden entre ellos las fechas de pago y establezcan sus propios sistemas de castigo para los morosos.
La iniciativa fue un éxito rotundo.
Actualmente, alrededor del 30 por ciento de los hogares de bajos recursos de Manila han optado por el sistema colectivo.
¿La tasa de morosidad? Cero por ciento.
En definitiva, señala la investigación de McKinsey, apostar por la base de la pirámide puede parecer todo un reto. Sin embargo, no es imposible. La clave: implementar estrategias comunitarias que tengan en cuenta la peculiar realidad de los distintos segmentos de bajos ingresos.
Así, a través de las estrategias adecuadas, las empresas pueden obtener buenos beneficios al tiempo que apoyan el desarrollo de las comunidades locales y brindan nuevos bienes y servicios a sus residentes.
Una verdadera situación de win/win.
De la redacción de MATERIABIZ
Hasta la próxima!
Prof. Lic. Fernando Julio Silva
Mayo 2009
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